EL CASO TYLENOL, LA SOMBRA DE JOHNSON & JOHNSON

El caso Tylenol

Contrario a la reacción generalizada de asumir que la empresa no podía estar haciendo algo mal y tratar de desviar la culpa hacia otros, Johnson & Johnson decidió actuar en lo que se deslindaban responsabilidades. Antes de esta situación, la empresa no había tenido relación proactiva con los medios, pero ante la crisis había la certeza de que se les necesitaba para comunicar la situación y lo que se estaba haciendo para remediarla.

El entonces Presidente de la corporación, James Burke (1925 – 2012), reaccionó a la cobertura mediática negativa inicial conformando un equipo estratégico con la tarea de responder dos peguntas: ¿Cómo proteger al público? y ¿Cómo salvar al producto? La respuesta fue una inmediata estrategia de acción en dos fases: El control de la crisis y la recuperación de la imagen de la empresa y de la del producto.

La primera fase inició de inmediato con acciones como:

1. Alertar a la población del país, a través de todos los medios de comunicación, sobre evitar el consumo de cualquier producto Tylenol y abstenerse de ello hasta que se tuviera la certeza de su seguridad.

2. Enviar miles de telegramas de advertencia tanto a médicos, como hospitales y distribuidores.

3. Detener la producción y la publicidad del producto y retirarlo del mercado.

4. Establecer contacto y colaboración con la policía de Chicago, el FBI y la oficina de Administración de Alimentos y Medicinas (FDA, por sus siglas en inglés) para tomar parte activa en las investigaciones y deslindar responsabilidades.

Privilegiar la salud de los consumidores implicó poner en último lugar las repercusiones financieras. Burke decidió abrir sus puertas a los medios de comunicación, para llegar a todo el público, lo que hasta entonces era inusual en cualquier corporación que hubiera enfrentado una crisis. Inclusive, en ejercicio de honestidad, la empresa rectificó una declaración inicial sobre la no utilización de cianuro en sus fábricas, acción que de inicio fue negativa, pero en términos de imagen redituó en un refuerzo a su credibilidad al no haber escondido información.

Respecto a la segunda fase, seis semanas después de la crisis, se re introdujo el producto en el mercado con un sello triple resistente a cualquier violación y lanzó un nuevo esquema de precio para el producto y una nueva campaña de publicidad.